Место стартапа в системе большой компании 

Apple десятками скупает стартапы в области искусственного интеллекта, Amazon и Google регулярно заключают сделки о приобретении молодых компаний, а гиганты вроде General Motors вкладывают сотни миллионов долларов в амбициозных новичков. Примеров, когда корпорации запускали продукты совместно с начинающими предприятиями, на рынке еще больше.

Но зачем гигантам сотрудничать с мелкими игроками, если у них достаточно внутренних ресурсов для работы над проектами любого масштаба? Зачем инвестировать деньги, выстраивать сложную систему взаимоотношений со стартапами и в целом выбирать настолько рискованную стратегию?

В первую очередь, сотрудничество со стартапами — это возможность проверить и оценить жизнеспособность идеи, даже если она сырая. Стартапы помогают компаниям быстро создавать минимальные жизнеспособные продукты (MVP), а затем так же быстро оценивать их перспективы на рынке. Иными словами, коллаборации с молодыми компаниями — это экономия времени и минимизация усилий на подтверждение гипотез.

Еще одно преимущество — это доступ к экспертизе и технологиям. Можно вспомнить пример Facebook, которая начала исследовать рынок виртуальной реальности после покупки стартапа Oculus — разработчика одноименной VR-гарнитуры. Неизвестно, сколько времени потребовалось бы компании на создание продукта с нуля и каким был бы результат.

Стартапы с глубокой экспертизой делятся с компанией своим опытом и знаниями. В результате корпорация диверсифицирует свою линейку продуктов и выходит на новые рынки, охватывая новые сегменты аудитории.

Майндсет гиганта: почему крупному бизнесу нужны новички

Почему крупный бизнес не может самостоятельно проверять гипотезы и создавать новые подразделения? Может, но такие задачи не в приоритете. На переднем плане чаще стоят масштабные фичи, релизы и продукты, которые сулят максимальный ROI (return of investment) с точки зрения компании.

Экспериментальные «побочные» проекты, наоборот, отходят на второй план. Проблема зачастую кроется в инерции и культуре компании, которая ориентирована на меньший риск и большую отдачу в краткосрочной перспективе.

Стартапы же за короткий срок не приносят компании внушительные результаты. Их первые продукты — это гипотезы, нацеленные на недостаточно большие (с точки зрения компании) сегменты. К тому же есть риск, что они будут конкурировать за того же клиента или отвлекать ресурсы от мегапроектов.

Если проводить аналогию с нефтегазовой компанией, то крупный бизнес будет прокладывать трубы через море, но не станет проводить газ в отдельно взятую деревню.

Часто работе над новыми продуктами препятствует действующая бизнес-модель и даже майндсет компании. Преодолеть рамки удается немногим. Классический пример — производитель высокотехнологичных материалов Dow Corning, которая в начале 2000-х полностью пересмотрела свою бизнес-модель и решилась на рискованный шаг.

Компания обнаружила, что многим клиентам не нужны комплексные услуги и экспертиза в технологических сервисах. Вместо этого они хотят получить доступ к широкой линейке продуктов по низкой цене без дополнительного «обвеса». Руководству Dow Corning стало понятно, что встроить новаторский продукт в существующую систему не получится — действующая на тот момент бизнес-модель уничтожит новую на ранней стадии.

Так компания решила создать Xiameter — новое предприятие с ограниченным набором продуктов и услуг, но с точным попаданием в целевую аудиторию. Уже через три года инвестиции в проект окупились.

У Dow Corning были ресурсы для подобных экспериментов, а главное, необходимость действовать — рынок менялся и компания могла потерять часть выручки. Но большинство крупных предприятий, как в России, так и на западе, предпочитает не рисковать, а фокусироваться на масштабных и приоритетных задачах, которые нужно решать здесь и сейчас.

Так, у нас в среднем 30-40% времени и ресурсов уходит на задачу «не потерять штаны». Например, когда в очередной раз поменялся закон, или ключевой партнер что-то изменил в своей системе, а нам надо поддержать эти изменения.

Еще 40-50% уходит на запуск проектов, которые существенно влияют на доход компании, сулят относительно большую вероятность успеха и в целом отличаются предсказуемостью. И только порядка 10% ресурсов остается на эксперименты, разработку кардинально новых фич и продуктов.

Мы в разные этапы тестировали разные подходы, но в итоге пока остановились на варианте сотрудничества со стартапами и постепенными инвестициями. Пока это лучшая возможность быстро запускать и тестировать продукты, проверять гипотезы и получать фидбек с рынка. К такому выводу мы пришли после того, как изучили почти все доступные альтернативы.

Что лучше: стартап, аутсорс или спецподразделение

В свое время мы пытались по-разному подходить к работе над небольшими проектами и протестировали три варианта:

Вариант 1: Самостоятельная разработка. Вы создаете обособленное подразделение или лабораторию инноваций для тестирования гипотез и разработки MVP. Главный плюс в этом случае — это тотальный контроль над процессами и свободный доступ к ресурсам компании. На этом преимущества заканчиваются. Как я уже отмечал, проблема в приоритезации: в бизнесе мелкое всегда проигрывает крупному, поэтому сайд-проекты просто не вписываются в планы. 

Они требуют времени, поглощают ресурсы и не всегда окупаются. В первую очередь это касается экспериментальных R&D подразделений. Например, Google теряет миллиарды на своих исследовательских проектах — с 2017 года убытки инновационных подразделений составили больше $8 млрд при выручке $1,5 млрд.

Вариант 2: Команда на аутсорсе. Мы работаем с двумя компаниями из регионов — это профессиональные сотрудники, которые отвечают нашим высоким требованиям. Но работа с аутсорсом постоянно требует внимания: мы должны непрерывно быть на связи и регулярно рецензировать код, а затем эффективно интегрировать его в свою систему и поддерживать его на должном уровне. А это требует дополнительных ресурсов и нецелесообразно с точки зрения дальнейшего развития — любые доработки и поддержка после запуска оплачиваются дополнительно. 

Вариант 3: Сотрудничество со стартапами. Опыт QIWI показывает, что это оптимальная стратегия. Безусловно, мы не раз самостоятельно разрабатывали MVP. Но после этого перед нами стоял выбор: провести рефакторинг и создать hardcore-решение самим, или перепоручить задачу стартапу.

Третий вариант наиболее эффективен только при условии, что стартап, с которым мы заключаем сотрудничество, отвечает трем базовым критериям:

Как организовать работу со стартапами?

Исследуйте новые горизонты и ищите ниши на рынке. Мы постоянно находимся в поиске стартапов, которые помогут осваивать новые отрасли. Например, мы сотрудничаем с Bartello — сервисом для заказа напитков в баре через приложение. Мы предоставляем услуги эквайринга и выплаты чаевых, а взамен получает выход на огромный рынок HoReCa и фудтеха. Это классическая win-win ситуация. Компания заранее определяет приоритетные области, в которых находит интересных новичков. Например, сейчас у нас в приоритете система выплат для турагентов на фрилансе, а также сервис для перевода денег блогерам и самозанятым специалистам.